Génération X, génération Y, génération Z : trois générations de collaborateurs qui évoluent et travaillent aujourd’hui ensemble en entreprise. Trois générations au système de pensée, aux méthodes de travail et aux aspirations souvent différents. Trois générations qui ne partagent pas toujours la même vision de l’entreprise, de ses règles et de sa hiérarchie. Et aux managers de garantir à tous une place dans l’entreprise ainsi que la transmission de compétences, le tout dans un climat d’écoute et de collaboration. Un véritable challenge quand on sait que ce choc générationnel est souvent source de tensions et d’incompréhension… entre collaborateurs, mais aussi entre le manager et une partie de son équipe.
D’un côté, les managers de la génération X. Ce qui leur pose difficulté ? Des collaborateurs plus libérés, qui ne se plient pas toujours à toutes les normes de l’entreprise, qui ne se contentent pas seulement du poste qu’on leur propose mais discutent évolution professionnelle et négocient leur contrat, ou encore qui entretiennent une relation différente à l’autorité hiérarchique. Plus coutumiers du libre échange et du management participatif que du mythe du « Grand Patron », cette génération donne parfois à ses aînés le sentiment de ne pas être reconnus en tant que managers.
De l’autre côté, les managers de la génération Y. Difficile pour eux de comprendre le besoin de reconnaissance et de valorisation de leurs collaborateurs « seniors », mais aussi leur manque de souplesse et d’esprit collectif. Pas toujours à l’aise avec les projets transversaux, le mode projet ou encore les sorties teambuilding, ces collaborateurs, parfois en mal de repères, peuvent donner à leur manager l’impression de ne pas composer avec l’équipe.
Des relations déjà parfois nébuleuses donc, complexifiées encore davantage par l’arrivée très récente de la génération Z sur le marché du travail. Hyper connectés, ces jeunes, qui ont grandi avec les nouvelles technologies et les réseaux sociaux, ont davantage l’habitude des échanges virtuels et des groupes de travail en ligne (en somme, d’une grande liberté) que du cadre formel de l’entreprise.
L’enjeu pour les managers est de composer avec ces différentes générations pour instaurer cohésion et efficacité. Or, nous ne possédons pas encore de modèles sur lesquels nous appuyer pour valoriser pleinement la diversité générationnelle. Le management intergénérationnel cherche à répondre à cette problématique. Son objectif est en effet d’identifier les différents apports mutuels possibles entre les générations en vue d’obtenir ensemble de meilleurs résultats.
Mais avant de définir et poser des actions, il faut avant tout appréhender les profils de ces collaborateurs. Génération X, génération Y, génération Z : qu’est-ce que cela signifie ?
La génération X
Agée aujourd’hui de plus de 40 ans, la génération X est née entre le début des années 60 et la fin des années 70. Souvent perçue comme une génération de sacrifiés, elle a dû faire face à de profonds bouleversements sociaux et économiques : deux chocs pétroliers, la crise économique, le chômage, l’arrêt de la croissance, la baisse du pouvoir d’achat, l’effondrement de l’URSS, la chute du mur de Berlin, l’apparition du sida… D’où l’envie de trouver un métier qui confère une certaine sécurité ?
Beaucoup font carrière au sein de la même entreprise : jeune diplômé, on entre dans la société puis on gravit les échelons progressivement. On recherche davantage la stabilité et les promotions que le renouvellement ou le changement d’activité.
Habituée à un cadre (plus ou moins) strict, cette génération apparaît comme la plus respectueuse des règles « classiques » de l’entreprise : port d’une tenue de travail (le célèbre ensemble costume – chemise – cravate), les horaires de travail fixes, l’autorité hiérarchique, le management vertical… De nombreuses règles encore en vigueur aujourd’hui ont été créées par les directeurs et managers de cette génération.
C’est aussi chez la génération X que se fait sentir le plus fortement le besoin de reconnaissance et de valorisation du travail fourni. La vision du travail de ces « hard workers » se fonde sur la méritocratie. Le fait de se sentir appartenir à l’équipe et d’avoir un rôle à y jouer est source de motivation.
Néanmoins, une grande importance est accordée à la vie personnelle. Cette génération recherche en effet un certain équilibre entre le privé et le professionnel : l’un ne doit pas empiéter sur l’autre, et inversement.
La génération Y
La génération Y se situe entre le début des années 80 et le milieu des années 90. Née à l’avènement du numérique et des réseaux sociaux, cette génération est celle de l’agilité, de l’échange et du collectif. Son goût du management horizontal et du mode projet amène à repenser les notions d’autorité et de hiérarchie au sein des entreprises, les organisations pyramidales ne convenant pas à ces salariés et managers. Les décisions doivent être débattues en groupe, les informations partagées. En ce sens, Sophie Guieysse, DRH de Canal+ durant 10 ans, déclarait dans une édition du Monde parue en 2016 : « Les grands groupes construits sur un empilement de strates hiérarchiques et des silos hermétiques ont du souci à se faire ».
La génération Y recherche davantage la stimulation et le renouveau que la sécurité et la stabilité. Surnommée « Les Millenials », ces professionnels semblent chercher avant tout à gagner en compétences et à être polyvalent. Au programme : des changements de carrières, une explosion des indépendants, la recherche de projets qui se concentrent sur le futur… Beaucoup cherchent à réinventer les métiers, à renouveler les processus. Les maîtres mots ? Travailler autrement et bannir l’ennui de sa vie professionnelle. Pour Laurent Choain, DRH du cabinet d’audit Mazars : « Plus que l’équilibre entre la vie personnelle et la vie privée, ils veulent du fun et continuer à apprendre. Construire une politique de ressources humaines autour de l’éducation est une réponse à la demande des « Y » ». *
Transparence, transversalité et ouverture d’ouverture apparaissent comme les nouvelles exigences de cette génération. Elle recherche également liberté et épanouissement, des notions qui pouvaient apparaître jusqu’à présent difficilement conciliables avec la vie d’entreprise mais sur lesquels ces collaborateurs ne semblent pas prêts à faire de concessions.
La génération Z
La génération Z désigne les moins de 25 ans. La rupture entre les Z et la génération précédente est moins marquée que celle entre la génération Y et la génération X, mais reste pourtant bien réelle.
Réseaux sociaux et communautés virtuelles font partie intégrante de leur quotidien, ce qui s’accompagne d’un puissant sentiment d’appartenance. En même temps, ces jeunes sont ouverts sur le monde et l’international : beaucoup vivent ou ont déjà vécu des expériences à l’étranger et peu envisagent une carrière uniquement en France. L’idéal ? Une entreprise internationale ou des missions à l’étranger !
La génération Z est également connue sous le nom de « slahers », un terme qui renvoie à la capacité de combiner plusieurs attributs en même temps. Polyvalents mais pas forcément scolaires… Cette génération semble en effet être celles des autodidactes. Les jeunes apprennent de plus en plus par eux-mêmes et tout le temps, à l’ère de l’information multicanale : école et livres mais aussi MOSC, « tuto », réseaux sociaux, moteurs de recherches en ligne, documentaire télévisé… La génération Z est curieuse.
Finalement, ces jeunes mettent le bien-être au travail au centre de leurs exigences professionnelles. L’entreprise doit être gage d’épanouissement.
Si ces portraits types reflètent des tendances générales, observées au cours des dernières années, il faut toutefois veiller à ne pas généraliser : ces profils, caricaturés, ne sont pas vrais partout ou pour tout le monde. Ils aident néanmoins à mieux appréhender les différentes personnalités de ces générations et, en permettant aux managers d’adapter leurs pratiques managériales, d’apaiser de possibles tensions.
*Source : article du journal Le Monde
